【成功之道】七招打造华为营销铁军（下）

　　轮岗:能上能下打破终身制

　　为促进人才的流动，保持企业内部活力，华为打破干部终身制，建立了横向换岗机制、纵向能上能下的轮岗制度。

　　华为认为，基层普通员工可以在自己的领域内发展专长，但作为管理者，不能在一个领域内走“烟囱式”的向上发展，对于高中级管理者，要强制进行岗位轮换，一般在岗干部不到三年要进行岗位调整。横向换岗，既可以促进员工掌握多领域技能，成为通才管理者，又可以避免员工在同一岗位时间过长，产生职业倦怠，并可能滋生山头主义、官僚主义等常见的组织弊病。华为横向的岗位轮换，前提是对员工进行科学合理的综合考评，重在看其是否具备在新岗位拓展学习的意愿和能力，特别是从失败中学习、总结提高的能力，同时，公司具备了完善的岗位说明书体系，在实施中还注意尊重员工个人的意愿，防止因轮岗导致关键员工辞职，而对于技术性强、涉密性高的岗位坚持例外原则。

　　华为在纵向上坚持能上能下，实施末位淘汰，将考核结果排名后按照5%的比例进行不胜任淘汰。1996年，华为市场部实施了集体大辞职，市场部全体员工在递交述职报告的同时，将全部递交辞职报告，接受组织的评审。在辞职报告上被领导签字的干部，则被调整岗位，此次大辞职活动，有近三分之一的办事处主任被换下。市场部集体大辞职，开创了内部岗位流动制度化的先河，对所有华为员工产生一次巨大的思想震动，不亚于一次灵魂大革命，能上能下、制度化轮岗成为华为人普遍认同的文化价值理念。

　　激励:激发员工“洪荒之力”

　　任正非很早就提出“知本家”的概念，提出“人才是第一资源”，是企业最重要的资本，视人才为企业的战略性资源，提出有贡献必有回报，决不让雷锋吃亏，与奋斗者分享成功与利益的理念，注重多种方法激发员工的内在动力。

　　华为是号称的“三高”企业─高效率、高压力、高工资。任正非坚信，高工资是激发员工积极性的第一推动力。招聘时，提供“有竞争力的薪酬待遇”曾被一些同行指责为“掠夺式”地垄断人才。

　　华为对于营销人员不实行通行的销售提成，因为华为认为，销售提成容易导致销售人员过于关注短期绩效，为获取短期收益而忽视与客户建立长期稳定的关系，这与公司以客户为中心的价值观不符合，会损害公司长期市场地位的获取与巩固。因此，华为不实行销售提成，而是奖金激励，当然，华为奖金激励的力度不亚于销售提成的幅度，但更重要的是产生导向作用，引导员工着眼于公司长期利益，构建与客户长期稳定关系。

　　华为建立长期激励的重要措施，是全员持股计划。任正非说“与奋斗者分享利益，让贡献者获得更多的配股机会，这是一个大的战略”，当华为营销人员付出艰苦努力，甚至冒着生命危险，含辛茹苦征战在世界各地时，华为实施几次持股计划，让有贡献者必有回报。

　　华为认为，物质激励是基础，精神激励才是根本，任正非是文化和精神激励方面的大师，他一手打造了华为的“奋斗文化”，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”是华为的核心价值观，华为文化的魂是艰苦奋斗。对于在奋斗中取得进步和成绩的员工，华为不断给予奖励，公司专门成立荣誉部，对员工进行各种考核和评奖，只要员工有特点、进步和业绩，都可能无意间获得奖项，获奖面广人多，以产生广泛的激励作用。获得奖项后，不仅有精神方面的奖励也有相应的物质奖励，还可能获取职权奖励，奖励没有上限。另外，华为还通过科学的职业生涯规划，优美、宽松、自由环境的塑造，以任正非为代表的高管深入员工、关爱员工的表率行为，使员工产生家的归属感。任正非说:“华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。”