【成功之道】七招打造华为营销铁军（上）

　　华为的核心竞争力是营销，而营销的核心是打造一支能征善战的铁军。在三十多年的发展中，华为用七招，打造出营销铁军，征战四方，攻城拔寨，筑梦未来。

　　招聘：招揽天下英才

　　华为招聘的特点在于大规模、持续地招纳高校应届毕业生，颇有天下英才尽入华为彀中的气魄。华为业务快速增长，在人才市场个别招聘的方式难以适应公司成长的需要。且在华为看来，人才市场上的营销应聘人员，难以避免带有中国本土营销人员的一些陋习，而高校的应届毕业生，尚未接触社会，可塑性强，容易接受华为的价值观和营销理念，更容易培养成华为需要的营销人才。因此，华为在创立初期，就大量招聘重点高校的应届毕业生。1998年，华为第一次大规模招聘了800名应届毕业生，并在清华大学与中兴通讯公司，上演了一场激烈的人才争夺战。此后，每年都有大批应届毕业生进入华为。2001年，华为在全国掀起一场大规模的招聘活动，放言著名高校的“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要”，被媒体誉为“万人招聘”。2002年，在全球互联网泡沫破灭，华为业绩出现唯一一次负增长的情况下，还是招聘了600多名应届生。2019年上半年，在美国制栽的压力下华为招聘了6000人，员工总人数从18.8万增加到19.4万。持续从高校应届毕业生中招聘人才，其中进入营销工作领域的人才，成为推动华为营销扩展的源源不断的新生力量。

　　培训：通往明天的阶梯

　　华为的培训分为入职培训和在岗培训，任正非认为，培训是通往明天的阶梯。入职培训是把来自不同背景下的人才，打造成统一的华为人，是去除充满幻想不切实际，到具有“狼性”和务实精神的企业员工的磨砺过程。在岗培训是持续为员工增值，建立终身学习培训体系。

　　华为的新员工入职培训，是把秀才变成具有“狼性”精神的兵，主要内容有五个方面──军事训练、企业化、车间实习、技术培训、销售实践演练，历时五个月左右，全程封闭、严格考核、末位淘汰，号称“魔鬼训练营”。军事训练为期一个月，主教官聘请中央警卫团的退役军官，训练标准按部队正规军事训练实施；企业文化培训介绍华为的成长历程和价值观，教材选用华为发展历程中的真实故事，部门的高管包括任正非会经常前去授课，激励大家追求卓越、团队奋斗，保持旺盛的壮志和向上的欲望；车间实习，要求跟着车间的师傅学习从拧螺丝钉开始到产品组装、测试的全流程，实地感受华为的业务和老员工的精气神；技术培训，要掌握华为的产品和技术，是最艰苦和最难熬的，每周都要考试两三次，实施末位淘汰，成绩排在最后5%的员工，无论成绩多好，都要被淘汰，既培训新员工打硬仗的能力和精力，也增强危机意识和竟争意识，鞭策新员工努力上进；最后三个月要到市场部进行销售实战演练，分组在市区销售商品，方式不限，销售的产品是公司预定的一些生活用品，公司提供给实习员工的商品价格往往高于超市价格，可以卖高，但不能低于公司给定价格，也不允许暴露华为员工的身份，每天根据销售数量和成功率考核工作绩效。经过这几个阶段的培训，新员工的“狼性”就会逐渐被激发，合格的员工就走上了正式的营销之路，被派去开拓新市场。

　　华为的在职培训，是倡导终身学习，为员工持续赋能。进入华为的新员工，就被告知要终身学习，不断提升技能才能适应ICT行业快速发展和公司不断成长的需求，否则个人就将淘汰，公司也要破产。

　　任用:用能人不用完人

　　在华为看来，进入华为的员工，原有博士、硕士学士等学历以及在别的地方取得的地位只代表了过去，均应归零，一切凭实际才干定位，英雄不问出处，要用人所长，不求全责备，不拘一格地使用一切优秀人才。对于有争议和缺点的员工，只要思想、道德上没有问题就要宽容对待，因为世界上没有完人。

　　华为敢于大胆使用个性鲜明的能人，任正非把这些人称为“歪瓜裂枣”，因为“歪瓜裂枣”很甜，在别人看来不完美，但却有突出才能，能够完成别人完成不了的任务，能够带来业绩上的重大突破，“歪瓜裂枣”决不是“劣枣”，可能他们的想法打破了常规，超越了常人，让大部分人难以理解。公司不仅要宽容这些人的奇异想法，还要创造让他们发挥才能的舞台，容忍他们暂时的失利，给他们以坚定的支持，对于业绩突出的还要大力破格提拔重用。

　　华为否定用完人标准来评价员工，也反对员工追求完人标准，因为如果为追求做个完人，就会把自己身上的个性和棱角磨去，优势也会受到压抑和抹杀，成为一个普通的工具。如果每个人都把自己的优势充分发挥出来，加在一起，公司就可能成为一个具有“完人”特质的集体。华为就是把每一个有能力的人，配置到能够发挥自身优势的岗位上，做到人才与岗位的匹配，最大程度地发挥人才的价值和优势，做到量才为用，人尽其才。