企业内刊

　　考核：责任结果导向

　　华为在长期发展中认识到，考核是企业管理中最困难的工作之一，没有既定的固定不变的考核体系，必须在坚持基本导向的前提下，不断创新变革。华为逐步建立了基于责任结果导向的KP1(关键绩效指标)考核体系。任正非说：“多年来，华为秉承‘不让雷锋吃亏’的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。”

　　任正非认为，考核评价理念上，要有利于贯彻企业的核心价值观，既体现以客户为中心，以满足用户需求为导向，也要体现以奋斗者为本，在内部形成一种长期共同奋斗的精神。

　　华为坚持差异化考核，分级分类实现差异化绩效考核，一国一策，不搞一刀切，避免考绩绝对化、形而上学。考核关键指标从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得优秀几个方面设置。对于基层员工，既要重视绩效结果，也要重视他们的意志力、毅力，只要努力奋斗，即使一时成绩不佳，也要宽容鼓励，不随意否定一个冲锋陷阵的员工，不是只有获取合同、取得绩效才是“上甘岭”，只要他们适合攻击“上甘岭”，就要客观全面地评价和对待，这样才能促使千军万马上战场，避免挫伤一线员工的积极性；对于中高级干部的考核要重视组织能力和协调能力，学会激活整个组织；高级领导要考核他们的方向感和节奏把控能力。

　　华为坚持从四个方面考核评价各级管理者，一是有没有敬业精神，对工作是否认真，是否持续改进；二是有没有献身精神，对工作是否斤斤计较，如果斤斤计较，就会自私，缺乏献身奉献精神，不可能是个好管理者；三是有没有责任心；四是有没有使命感。

　　华为坚持量化考核，用数据说话。只有用数据说话，才能真正评价好员工。如果凭着感情说话，不是拉帮结伙，也是糊里糊涂。在考核中坚持把短期考核与长期考核相结合，既看短期贡献和绩效，也看对组织长远发展的影响。

　　选拔：三优先选拔机制

　　华为在干部选拔上，坚持三优先原则，即优先从主攻战场、基层一线和艰苦地区选拔；优先从责任结果考核好的优秀团队中选拔；优先从影响公司长期发展的关键实践中选拔，基于此，华为建立了业务部门建议提名，人力资源体系评议，党委集体决定或否决的分权制衡的选择机制。

　　任正非在《致新员工书》中，告诉每一位新入职华为的新员工说：“公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。”华为的干部一定要来自基层一线，没有基层一线的成功实践，不可能得到提拔任用机会，以此倡导员工要坚决到基层一线去磨砺，要在基层泥坑中摸爬滚打，要在枪林弹雨中成长，华为不论资排辈，只要努力奋斗，积极进取，3年，就可从士兵成长为将军。

　　将军一定来自战场的锤炼，基层一线、艰苦地区，打大仗，打苦仗，打恶仗，最有利于干部的成长，要在“上甘岭”中发现、培训和选拔干部。从取得优秀责任结果的团队中选拔干部，就是注重实绩，注重团队“狼群”奋斗的精神，做不好本职工作，不能与团队一起成功，缺乏协同配合能力，就不可能做好更重要的工作。华为依据科学完善的责任结果考核，提拔任用有突出才干和突出贡献者，赛马不相马，给优秀员工以脱颖而出的机遇。核心员工的选拔，需要长时间的检验，以及在关键实践活动中的立场与表现，能否在危急关头，为了公司的利益挺身而出，旗帜鲜明坚守原则立场。

　　华为在人才的选拔任用上，坚持分权制衡的原则，建立了一套选拔任用机制，干部选拔的过程从提名评议、决定或否决分别由不同的组织部门来行使，分权制衡。员工所属的日常直接管辖的行政管理团队，对干部的提拔有权提出建议；人力资源体系中的华为大学，行使评议权；党委行使否决权和弹劾权，通过否决权，让优秀的干部浮上来，通过弹劾权，将在行使否决杈中遗漏的不称职的干部再否决，以此来最大限度地实现干部选拔的科学化、规范化。